论资源枯竭型矿井的转型发展暨晋煤集团后勤餐饮产业专业化重组的探索与实践

论资源枯竭型矿井的转型发展

暨晋煤集团后勤餐饮产业专业化重组的探索与实践

作者：申浩

前  言：近年来，随着山西省国企国资改革向纵深开展，专业化重组进程不断加快，内部资源重新整合配置，相关产业面临着前所未有的发展机遇。越来越多的公司牵头或参与到专业化重组中来，迫切需要我们在“思想革命、观念革命、管理革命”等方面取得突破，充分激发发展活力。本文选取“晋煤集团古书院矿餐饮公司牵头专业化重组整合晋煤集团后勤餐饮产业”为模板，按照“专业化重组、产业化发展、市场化运作”的思路，揭示了一个资源枯竭型矿井的转型发展之路，展示了晋煤集团深入践行习近平总书记“在转型发展上蹚出一条新路来”重要指示，以及山西省“四为四高两同步”总体思路的生动实践，为煤炭企业的改革转型提供了参考和借鉴。

关键词：资源枯竭  转型发展  现代餐饮  专业化重组

一、企业简介

晋煤集团古书院煤矿,位于山西省晋城市，沁水煤田东南部，矿井在宋朝程朱理学创始人程颢曾经兴院讲学的旧址上兴建，因此而得名。矿井始建于1958年，原核定生产能力为330万吨/年，是我国最大的煤层气抽采开发利用企业集团、全国优质无烟煤重要生产基地——晋煤集团的奠基矿，也是少有的位于市区的煤矿。2017年11月，古书院煤矿按照国家去产能要求实施关闭，结束了矿井60年的开采历史，其间开采总煤量达1.36亿吨。

同国内其他去产能关闭矿井一样，生存是摆在古矿人面前的一道“必答题”，“路往哪走、人往哪去”关系到万千职工的个人前途和家庭幸福。值得庆幸的是，早在21世纪初期，老一辈古矿人就以超前的战略决策和商业智慧，把眼光从煤海投向了非煤广阔市场。

在对矿井排矸场进行生态修复的过程中，心怀转型发展梦想的古矿人敏锐的嗅到了机会。2006年8月，古书院煤矿积极响应晋城市政府“建设绿色晋城，打造生态城市”号召，在生态修复后的排矸场上，打造了一个集生态餐饮、住宿会议、休闲娱乐为一体的综合性酒店——白马绿苑生态园。投运以来，凭借完备的服务设施、过硬的服务品质、完善的服务功能、独特的服务体验，受到了社会各界的广泛赞誉，年度经营总额1600万元。通过拓展经营范围、延伸产业链条，职工疗养、酒店婚庆、招待所托管运营等业务相继开展，目前拥有一个占地2万余平方米，以绿色餐饮、婚庆、科普观光于一体的热带雨林多功能生态园；一个设有行政客房、多功能厅、会议室、健身房、棋牌室等综合服务设施，室内面积1万余平方米的大型酒店；以及一个近10万平方米的休闲广场。为后来承接整合晋煤集团旗下各矿后勤餐饮业务坚定了坚实基础。

二、国有企业后勤餐饮产业存在的问题

长期以来，后勤服务等社会职责作为国有企业的一项重要任务，发挥其至关重要的作用。但是，随着企业产业规模的不断升级以及经济社会的迅速发展，企业员工物质文化生活诉求显著提高，服务水准要求日益严格，导致企业后勤服务系统不断扩大，后勤服务部门“小而全”、“封闭式”、“分散型”现象严重，管理复杂、专业技术力量薄弱、经营分散、资源不能优化配置，运营成本高，自我增值能力差，员工满意度低，市场意识、竞争意识和创新意识缺乏，已经不能适应现代企业的要求。

同时，随着企业改革的逐步深入，一些更深层次的问题也暴露出来，如：产权归属问题、资源配置问题、现代企业制度建设、股权多元化改造、优惠政策和法制的支持、后勤开发管理模式等等，以上这些问题是包含晋煤集团在内国有企业存在的共性问题。

为此，在专业化重组后，必须提高专业服务管理水平，按照市场经济规律和企业化、产业化、专业化、集约化运营方式，合理配置资源，参与社会竞争，才能实现后勤产业开发管理的科学化、规范化和现代化。

三、国有企业后勤餐饮产业发展模式剖析

（一）业态分析

随着市场经济发展，社会分工越来越细，特别是国有企事业单位后勤改革加速，团餐业成为餐饮行业一大重要细分市场。团餐是指以团体为单位消费，以满足整体性服务为主的餐饮服务形态，包括食堂承包、宴会接待、工业配餐和送餐服务等。团餐业是为企业、机关、学校等团体提供以工作餐为主的主要产品和服务的行业，其中企业和学校的市场份额约占团餐业的80%。

（二）经营模式

国有企业后勤改革改制，尤其是食堂餐饮方面，历经多种方案和途径的尝试，例如对外承包租赁模式、集体经营管理模式、引入社会化后勤公司模式、窗口对外租赁模式等等，各有利弊，不一而足。

目前，委托经营模式，即各单位将后勤餐饮委托给专业团餐公司经营的模式，已经成为当前以及今后的主流经营模式，重组整合后勤餐饮业务后的白马绿苑，具备采用此种模式的条件。

（三）收费模式

目前团餐业收费模式包括管理费、固定价格、自负盈亏、特许经营等四种收费模式。

1.管理费模式。团餐企业按照固定费率收取管理费，其中运营费用可由企业先行支付。主要适用于各种政府机关单位。

2.固定价格模式。客户为团餐企业提供的一揽子餐饮服务支付固定金额，所有的运营费用由团餐企业支付。当就餐人数变化较大时，客户支付的价格进行相应调整。主要在学校、部分国企采用。

3.自负盈亏模式。团餐企业提供餐饮并自己设定价格，自负盈亏。

4.特许经营模式。团餐企业支付销售收入的一定百分比获得某场所特许经营权。主要适用于商场、娱乐等市场。

实际操作过程中，采用自负盈亏+特许经营相结合的收费模式较多。优点是有最大的灵活性和操作性，市场化、自主化程度最高，为后期经营、管理、融资提供广阔空间；缺点是风险较高，前期沟通协调及各项准备工作多。

（四）运营模式

目前包括国有企业后勤餐饮在内的团餐业主要采用以下两种运营模式：现场加工模式及配送模式。

现场加工模式：是指在就餐点（食堂）现场加工、现场分装、出售、消费。通常企业、工厂、学校、医院、国家机关单位等以此种模式为主。

配送模式：是指在就餐点场外的地点（食堂），进行加工、分装、包装、配送，在就餐点进行分发、出售、消费。通常写字楼、大型活动、航空公司等以此种模式为主。

模式	优点	缺点
现场加工 模式	1.保证菜品质量，可满足消费者的不同口味需求。 2.贴近消费者，及时了解消费的需求和意见。 3.盈亏平衡点较低，较配送模式投资成本低。 4.只要求单个网点达到一定规模即可盈利。	1.员工队伍庞大，每个地点都要配备管理人员、财务人员及各类操作人员。 2.每个经营地点分散，无法形成规模优势和成本优势。 3.存在点多面广情况，管理难度较大。
配送模式	1.统一采购减少采购成本。 2.统一工业化加工，提高加工效率，减少浪费。 3.易于实现菜品标准化，提高菜品加工水平。 4.与各网点所在单位较少业务来往，减少了各种关系的处理。	1.对管理人员素质要求较高，要求管理人具有餐饮管理和物流配送双重技能和经验。 2.提供的菜品较为单一，而大规模增加菜品会降低规模化加工优势。 3.送餐技术条件有限，无法做到较长时间、远距离输送。

随着产业链的不断整合，规模化采购、加工和配送的科技化、现代化水平提高，以及有实力、携固定市场优势的国企逐渐加入市场化团餐行业，逐渐形成了一种将以上两种模式结合在一起的运用模式，即依托中央厨房统一采购、加工，标准化配送和特色化现场加工相结合的新型模式已然成型，并将有望成为未来的行业主流运营模式。

四、国有企业后勤餐饮产业先进典型案例

上世纪90年代，随着国有企业以及事业单位实施改制，一些国有企业以及事业单位的后勤服务从企业和单位中剥离，改变了过去由企业和单位自己经营食堂，为员工提供大锅饭的时代。一些国有企业的后勤服务从企业主营业务中剥离出来之后，开始建立了现代企业制度，实现了后勤的市场化、社会化和专业化。以下选取有代表性的国有企业后勤餐饮改制企业，国内前16强团餐企业——宝钢发展有限公司餐饮管理分公司为例，探索可供借鉴的先进经验。

宝钢餐饮公司是宝钢集团下属企业开发总公司后勤保障公司的子公司，企业开发总公司于1986年与宝钢集团主体分离，是我国大中型国有企业首家主辅分离的企业。宝钢餐饮由内部核算关系转为经济合同关系，管理模式由传统作坊式食堂转变为工厂化生产配送的快餐供应模式，拥有一整套科学管理体系，经过三十多年发展，已经成为一家市场化运作、集食堂承包、食堂托管、营养盒饭生产配送等功能为一体的专业化餐饮服务企业。现主要为宝钢股份和宝钢集团及下属子公司4万余人提供营养配膳和生产供应服务。拥有新型盒饭生产线3条、桶饭生产线1条、点心生产线2条，经营管理食堂50余个，并配有60余辆全封闭箱型车实施配送。

1.配餐模式

宝钢餐饮的母公司宝钢集团是中国最大的钢铁企业，仅宝钢厂区员工人数就超过42000人，而在全国，宝钢旗下的员工则超过了10万人。每月宝钢38个食堂里要消耗掉18万公斤的蔬菜、1600桶食用油。整个宝钢餐饮体系的核心是《宝钢食堂菜谱》，这份菜谱以蔬菜、荤菜、副食品等分类，列明了所有菜式的原材料和调味成本，统一由餐饮分公司负责核定。宝钢38个食堂，每天提供的早中晚三顿工作餐配菜，都与此菜谱有关。每个食堂都配有一位配菜员，负责按照菜谱上核定的成本，为每顿工作餐配菜。工作餐的标准是两荤、两素、汤、米饭和水果，配菜员须在查阅菜谱的情况下，以7.5元的总成本配菜，以达到工作餐标准。

近年来，为了满足员工“品种多样化”的要求，一半以上的食堂改为自选模式，即引入中式快餐模式，采用窗口自选、流水供应的方法，实现快速、即食、多样化的用餐需求。还新增了特色窗口、接待特需餐厅满足多场景用餐要求；制定了低糖低盐等营养菜谱，满足部分员工需求。此外，宝钢餐饮大力推进App订餐工作，同步拓展外卖业务，深受宝钢员工好评。

宝钢餐饮内部食堂供应不以盈利为目的，但其成本控制方法和满足多样化用餐需求的做法，可供参考，以此实现低成本、高效益发展。

2.管理模式

宝钢餐饮采用垂直管理模式，由餐饮公司总部直接管理各厂区38个食堂，采用市场化方式运作，对外服务宝钢、对外拓展社会。由总部统一进行原材料采购及配送工作，人员统一接受培训上岗，所有食堂采用一套规范化、标准化、专业化的餐饮服务体系，同时，注重宣传及品牌创建，除了在宝钢内部营造了良好口碑，还被选入上海世博会等重大活动提供餐饮服务。

为了降低采购成本，宝钢选择的食物供货商来自全国各地。蔬菜主要由毗邻宝钢的上海宝山区罗店镇光明村提供，当地农场面积达1300亩，农产品基本都供应给宝钢；猪肉则来自四川，宝钢采购中心在实地调查后发现，当地的猪肉比较精，符合上海人的口味，价格也相对合理；鸡肉和鸭肉来自山东诸城；大米则来自江苏射阳等地的几家供应商。其中蔬菜每日配送，肉类则由火车定期运送至上海。

3.小班供餐

钢铁企业工作性质和我们煤炭企业一样，工人是24小时轮班倒工作，宝钢餐饮根据这一工作性质，创新“岗位饭”供餐模式。2003年，宝钢餐饮投资将选取三个食堂改造为中央厨房，取消了其余30多个食堂的烹调功能，由中央厨房向各食堂配送成品盒饭。供餐模式的改变，解决了过去因食堂分散制作，手艺层次不齐，缺乏统一标准，结果造成岗位饭质量差别很大、卫生把控力度差等问题。

宝钢餐饮根据服务单位供应现场需求，调整流程及生产组织，合理确定了相对优化的生产配送方式。开窗供应以小班工人时间为基准，倒排生产时间，通过细化、分析流程，精准计算所有生产工序作业时间，并迅速应用，对员工加强培训，提高操作熟练程度。三条盒饭生产流水线，每天生产数万份“岗位饭”。

4.食品安全

每天清晨，餐饮分公司派配送货车，向各食堂配送蔬菜，一旦到达食堂，一套完整的把关体系便开始运作，从验收原材料直至出售饭菜，宝钢各食堂把关共涉及六个环节，食堂员工仅在洗手操作上，就有13张标准分解图演示洗手步骤。分解图就挂在洗手池上方墙面上，员工抬头即可见。

5.操作规程制度化、流程标准图示化

编写《宝钢餐饮食品卫生管理制度》等15项制度，汇编成册，并将操作规程标准等图示化，其思路是将用文字表达的制度规程用简洁明了的图示表示出来，让不同层次、不同理解能力的员工都能一看就懂、一学就会，使所有员工都能轻松掌握做什么、如何做、做到什么标准。

6.人才培养

一是制定三年人才规划，明确三年内各类管理岗位、操作岗位的人力资源目标及引进标准。

二是借贯标认证契机，选送一批内审员参加“食品安全管理体系外审员”培训。

三是选拔25名管理人员参加美国饭店协会餐饮经理资格培训。

四是对厨师队伍开展岗位培训和练兵，每年组织一次岗位大比武活动。

五是对基层员工队伍，除组织例行班组学习、全员培训、应知应会考试外，通过开展合理化建议、自主管理活动、实施小改小革等，提高员工钻研工艺改进积极性，增强岗位实操能力。

五、晋煤集团后勤餐饮产业专业化重组之路

在晋煤集团开启专业化重组工作后，经过多年成熟运作，拥有良好口碑和群众基础的白马绿苑脱颖而出，成为了餐饮业务整合的最佳选择。

2019年5月，晋煤集团下发《后勤餐饮业务整合工作协调专题会议纪要》（［2019］29号）文件，以古书院矿白马绿苑为主体开展餐饮业务专业化重组工作。2019年8月，依托白马绿苑生态园成立——山西晋煤集团白马绿苑餐饮管理有限公司（简称“餐饮公司”），开启了开辟转型发展新航路、培育产业发展新动能、拓宽效益增长新空间的崭新篇章。

 

自公司成立以来，始终坚持两手抓、两手硬，在强化酒店等传统业务的基础上，按照晋煤集团后勤餐饮业务领域专业化重组的相关要求，积极对标先进餐饮管理企业，加速推进晋煤集团各矿及子分公司食堂业务整合，对寺河矿、成庄矿、长平煤业、赵庄煤业、寺河二号井、赵庄二号井、凤凰山矿（包括晋煤大学）、坪上煤业、岳城矿等十个重点单位就后勤餐饮业务进行了全面调研与工作对接，明晰了专业整合重组的指导原则、工作目标、进度安排、接管方式、经营模式、盈利模式、运营模式、管理模式和工作举措，形成了系统化的实施方案。经过一年来的积极工作，截至目前，已完成17家单位的后勤餐饮专业化整合重组，并在第一时间组建专业餐饮团队进驻，服务上万名职工就餐。

六、市场化运营的实践探索

（一）市场化运营的重要意义及有利条件

1、政策支撑赋予动力

近几年国家发布的《关于对餐饮业转型发展的指导意见》、《关于新时代服务业高质量发展的指导意见》等多个政策文件，对餐饮服务创新、深化餐饮产业融合、塑造餐饮服务品牌提出了更高的要求，进一步明确了发展方向，增强了餐饮业在支撑经济发展。为餐饮公司高质量可持续发展提供了宝贵机遇和广阔的市场资源，赋予了公司干部职工前所未有的发展信心与前进动力。

2、转型发展形势大好

党的十九大以来，我省发展内生动力、发展态势和整体形象发生了重大而深刻的变化。结合当前实际，晋煤集团改革发展深度转轨，古书院矿打造现代化服务业的步伐稳步推进，立足新形势新任务，餐饮后勤业务不再是产业附属，转型发展成为必然，优质服务、降低成本、高效盈利、品牌效应成为高质量转型发展关键词。

3、餐饮市场稳中向好

“民以食为天”，无论经济如何发展，餐饮始终是刚需。且从晋城市场来看，餐饮在百姓消费结构中的主体地位长时期内不会改变，餐饮行业依旧是经济发展的重要推动力，为公司开拓餐饮市场地奠定了基础，提供了有利条件。本地餐饮市场早餐、团餐市场相对薄弱，目前进入到一个分水岭，优胜略汰，餐饮公司利用自身优势此时进入市场，可强抓机遇，发展自己。

4、团餐市场空间广泛

随着企事业单位、机关团餐改革，团膳社会化、市场化已成为主旋律。特别是中央“八项规定”、“十项禁令”的提出，为团餐市场提供了有利的发展时机，学校团餐也属于政策化团餐的范畴。尤其高校团餐是国家政策之一，是兼具影响力与规模化的团餐市场。

5、体制优化促进发展

目前，已与北京健坤公司签订了合作协议及培训协议，通过对标其一流管理，学习其先进经验，在酒店管理、餐饮管理、创新管理、党建引领等方面，建立一系列符合实际、行之有效的运营体系，打造专业化服务、专业化管理团队，提升公司竞争力，提升公司品牌形象。

6、品质要求快速攀升

随着百姓生活水平的提高，对餐饮品质提出了更高要求。其中，“海底捞式服务”、“金拱门式快捷”、“健坤式团膳”成为行业风向标，百姓认可度，满意率高。对标先进发现，绝对安全、至上服务、优雅环境、特色文化、快捷便利等要素成为新时代餐饮管理企业高质量发展的必然要求，与之相应的准入条件、成本要素、文化理念、智能体系、物流体系、品牌影响力等成为支撑高质量转型发展的重要条件。

（二）市场化运营制约因素及困难挑战

1、市场经营意识亟待深化

“以效益论英雄”的市场化经营思维还未树牢，公司人员利用政策的敏感性、主动性不强，“三个革命性”工作尚不彻底，仍需深入推进。

2、行业竞争日趋激烈

消费者消费理念的日渐成熟，消费选择的理性化，导致传统餐饮行业竞争只能靠比较优势，整体盈利水平低，市场淘汰率较高。在团膳领域，外部市场成熟稳定，被健坤、中快等优势企业占据市场，在晋城市场，湖滨、祥达等企业起步早，经验多，占据一定市场份额，餐饮公司竞争优势不足。在特色餐饮领域，本土餐饮行业整体呈现出门店多，质量低，特色不足，菜品不丰富、服务欠佳等情况，但如泽州宴、晋商家宴等主打山西文化的餐饮公司优势明显，品牌效应高。

3、配套设施不够完善

主要体现在集团内部食堂运营及食品半成品加工配送方面。就目前实际情况来看，由于缺乏中央厨房的技术支撑，人员操作标准，食品半成品制品规格标准、食材质量标准无法统一，存在食品制作成本无法把控、食材供应成本较高，仓储配送体系不健全，且因各经营项目区域不同，造成配送不能有效管理，食材配送难度较大等诸多问题，对食堂的统一管理运营造成了较大影响。

4、队伍素质有待提升

经过13年的锤炼，餐饮公司虽拥有一支经验丰富，纪律严明、富有激情、敢拼敢闯的团队，但随着企业的不断发展，原有管理团队需要进一步加强学习，积累经验，不断创新，来适应发展所需。同时，员工队伍方面呈现出人员不足，骨干不多，素质不高，主动性不强，创造性不足等情况，存在小富即安的保守思想，与企业未来发展不相适应。

5、发展优势尚需厚植

尽管拥有晋煤集团内部庞大的市场资源，但距离形成品牌优势还有很远。随着百姓生活水平的提高，对餐饮品质提出了更高要求。其中，“海底捞式服务”、“金拱门式快捷”、“健坤式团膳”成为行业风向标，百姓认可度，满意率高。对标先进发现，公司存在着设备设施陈旧、接待能力不足、发展布局单一、特色产业不足等问题，因此同时管理人员在创新思维、产业拓展、文化构筑、品牌建设等方面进行深度思考。

（三）对策思路与实施路径

现代服务业是一个充分竞争的行业，为了加快打造高标准、高效益、高品质产业品牌，增强企业核心竞争力，我们以“九化管理”为引领，重点在“业务重组专业化、人才引进社会化、队伍建设职业化、级别待遇去行政化、薪酬分配契约化、管控方式高效化、股权改革多元化、设备设施智能化、协同办公网络化”等方面，用市场化的方法解决现有问题和发展桎梏，推动企业全面迈上高质量改革发展新阶段。

1.业务重组专业化，是集优成势做精主业的必由之路

通过晋煤集团内部专业化重组，统一内部市场，可以集中有效资源，降低运营成本，形成“规模效益”和“协同效益”。各专业公司专注主业、集约发展，通过各产业高质量、高效率开展专业领域工作，带动整体迈向高端化、高效益发展阶段。餐饮公司以“打造晋煤现代服务业的标杆，搭建晋煤转岗分流员工就业平台，建设晋煤精品全国知名餐饮企业”为历史使命，不断开辟转型发展新航路。

2.人才引进社会化，是高效用人降低成本的必行之举

社会化选人用人是指：一是用人权利充分下放，管理层由由子分公司负责人“公开招聘、自行组阁”，公开招聘，聘任上岗；二是与行业先进企业形成战略合作关系，形成人才双向流动，带动管理团队水平迈向一流；三是高精尖复合人才和急需人才通过公开招聘、择优选聘从外引进；四是结合冗员转岗分流，适时公开招聘所需岗位员工，人员流转、人尽其用；最终形成人员进出有序、队伍结构合理、能力素质优良的人才队伍。

3.队伍建设职业化，是员工成才以技增效的未来趋势

围绕“高水平专业技能、职业化工作形象、专业化工作态度”三个方面，通过依托大师工作室和实操基地产学研高度融合，培养和带动一批高素质技能型人才——“干什么会什么”；通过一流企业模式导入，建立标准化的管理体系、操作流程、作业环境、员工仪表——“干什么像什么”；通过企业文化软实力建设，提倡正见解、正情绪、正态度、正语言，在服从服务、心理建设上全面职业化——“好好干、干的好”；打造出一支拉得出、打的赢、顶的上的专业化团队。

4.级别待遇去行政化，是切割权利专注业务的雷霆一击

推行市场化选人用人，按照市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出原则，推行员工公开招聘。经理层成员职务待遇去行政化，实行任期制、契约化管理，由按级别定薪变为“以岗定薪、按绩变薪、易岗易薪”。通过提升管理层工作效率和主动性，提高企业运营活力和盈利水平，加速市场化参与程度、市场化效能显现，实现企业竞争力、创新力、影响力、抗风险能力的切实加强。

5.薪酬分配契约化，是多劳多得跳起摘桃的实干福音

健全市场化经营机制，就是要落实市场化薪酬改革，建立健全按业绩贡献决定薪酬的分配机制。一是单位绩效与薪酬待遇正向挂钩、上下浮动，实行“打破天花板”“奖到心动”，由“干了算”变为“算着干”；二是推行序时进度激励政策，重点项目及任务根据序时进度及进展完成情况，给予不同额度奖励，打破“干多干少一个样、干好干坏一个样”的分配弊端；三是试行攻关项目“悬赏制”，谁能攻克难关、奖励给到个人，不拘一格降人才，实现“派活干”到“抢活干”的转变，全面调动起职工主动“找活干”的积极性。

6.管控方式高效化，是减少阻力释放活力的有力举措

公司总部持续减少业务管控，不断强化战略管控。一方面，该下放的尽量放开放活，梳理权力清单，制定更加灵活的子分公司管控制度，逐步扩大业务决策授权；建立健全总部部门服务基层平台机制，特别是对办理时限、限时回复、反馈落实提出硬性要求。另一方面，坚持该管的必须管住管好，注重用制度管企业；严格规范子分公司投资决策流程，建立“后评价”机制；不断强化企业风险管理、内部控制和内部审计，落实问题整改和管理改善。

7.股权改革多元化，是增强实力盘活资源的有效工具

混合所有制改革作为优化资本结构，提升投资能力，放大国有资本功能，形成“聚合效应”和“乘数效应”的有效手段必须加快推进。餐饮公司通过引入北京健坤战略合作方。依托其品牌影响力、先进运营体系和成熟管理模式，全面打造专业化服务、高效化团队，提升核心竞争力及品牌形象。内外部的结合，一方面引入社会资源，增加自身发展实力和建立市场化监督约束机制；另一方面激励内部发展动力，形成企业利益一致的发展机制。下一步将在引入战略资本上做文章，利用资本市场完成实质性混改工作，释放国有企业改革红利。

8.设备设施智能化，是安全高效可视便捷的科技红利

利用科技红利，提高专业水平，带动产业升级。一是推广应用无人炒菜机、点餐机和二维码下单智能点餐平台、人脸支付等，降低人工成本、打造标准后厨、加快用餐效率、提高顾客体验；二是利用5G网络和VR/AI智能设备，开展可视化互联互通，全方面提升企业实力。

9.协同办公网络化，是与时俱进创新发展的时代之基

网络办公不仅是时代趋势，符合疫情防控的需要，更符合企业当前作业网点多、人员分布广、工作时间不一致等现状，可以有效节约办公时间、提高工作效率。一是推广线上视频办公，疫情期间利用网络平台开展的视频早调度会、支部书记例会等形式，今后将继续推广使用；二是利用学习强国、晋煤融媒、企业微信等网络学习平台，开展职工日常学习培训考试，利用碎片化的时间有效提升自己；三是利用云端存储，将档案室、资料库搬到线上，节约查询和管理时间成本，提高办公效率。

七、专业化重组、市场化运营工作中的经验与启示

近年来，国资国企改革愈演愈烈，在全国范围内掀起改革高潮，特别是专业化重组、市场化运营，作为资源高效利用、产业结构升级的重要举措被深入推广实施。在全国“两会”上，对于国有企业改革提出了“聚焦主责主业，健全市场化经营机制，提高核心竞争力”的新要求。国家发改委“国企改革三年行动方案”中对专业化重组、混合所有制改革等内容进行了全面布局。专业化重组、市场化运营已成为国资国企改革的大势所趋、必由之路。

在国资国企改革的背景下，传承古书院矿60年发展积淀，第一个迈上关井转型之路、第一个开展专业化重组、第一个进军文旅产业……这是破茧重生的执着勇气、是弘扬“老矿精神”的使命在肩，更凸显了深厚积淀下的敏锐嗅觉。

八、未来发展模式的探索研究

整体运营模式：以中央厨房垂直运营+纵向完备食品产业链的运营模式。

具体模式解析：

1.以餐饮公司总部为核心，打造加工中心冷藏设施储备原料、清洗、切割、腌泡、半加工产品等一整套标准化功能中心；引入先进门店管理系统，对供应链、中央厨房、物流、门店、订单、配送，包括线上运营等各个环节进行精确化管理；总部在经营、投资、管理等方面全局掌控，中央厨房和各网点食堂由总部直接管理，对其做出明确的管理责任及考核标准，采用契约化+店长制的管理体系；统一制作门店标识、餐具、服装等标准化用具；成立菜品研发团队，从食材、口味、营养、成本、制作等各个角度入手，研发品种多、成本低、口味好、受欢迎的菜品投入市场，不做多杂，做精品，以最低成本达到最高利润和效率；对包括管理人员、各岗位操作人员在内的所有人员进行培训，分派各网点工作，菜品口味、服务、环境要求做到标准化。

2.在集团机关总部、高平、阳城、陵川、沁水等地，均衡考虑距离、基础设施、覆盖范围等因素，设立五个中央厨房，将总部的功能中心和门店管理系统全套复制到各个中央厨房，以中央厨房为轴，向其余各个网点输送半成品食材、小班餐等。

3.各网点食堂进行直营店式管理，对半成品进行再加工，向员工提供窗口出售、外卖等服务，并将市场反馈情况及时反馈总部，适时增加受欢迎的特色窗口等。

打造完成产业链是团餐企业成功的核心要素。由于团餐行业利润微薄，且涉及到食品安全问题，规模化生产是必然趋势，这就要求企业打造一条从源头采购到终端销售为一体的产业链，具体而言，完整团餐产业链包括生产基地管理、农副产品配送、中央厨房生产、冷热链物流配送、现场餐饮管理与服务等多个方面。完整的产业链有助于企业在采购、加工、配送各环节获得协同效应和规模优势，提高运营效率，降低运用成本。

我们企业可以依靠当前餐饮公司已有的供应链系统加以扩充改造，打通上游基地、配送各环节，形成稳定可控的生产基地；依托已有的部分食堂，建设低碳、节能、高效的中央厨房；辅以整合后的配送物流体系；加之以直营店模式开展的各网点食堂，最终形成完整的产业链体系。

向混合持股、资产证券化迈进。企业的整合扩张以及产业链打造等需要大量资金投入，依靠自有资金发展不能适应当前企业快速发展需要。必须要推动产业和资本相结合，借助资本的力量推动企业快速发展。一是与一流民营餐饮企业合作入股，吸引民间资本，尝试员工持股，形成多元化混合持股，充分激活企业活力。二是推进资产证券化工作，研究整体上市的可能性，福记、丽华快餐、千喜鹤等民营团餐企业正是借助资本力量实现了长足发展，我们企业未来也必将朝着这个方向发展。

互联网+思维：我们要利用互联网技术实现“互联网+”转型，为企业改革发展提供强大支撑平台。互联网使人们生活日趋场景化，随着互联网、物流日趋成熟，在当前互联网思维中，团餐的用餐场景已经不限于食堂、餐厅场景，而是利用互联网发展外卖供餐、大型活动供餐、企业、活动用餐、便利店、美食广场用餐以及外送快餐等多种呈现形式。

整体思路可以归纳为——由后方食材基地和采购部门提供食材，中央厨房重点研发产品，通过互联网和卫星厨房、小门店进行快销，从而获得丰富用户数据，继而研发新产品，成为品牌门店，最后达到快速复制小品牌盈利的目的。例如通过大数据得知，中央厨房推出的一款组合快餐在餐饮公司寺河店试点广受欢迎，公司总部随即将其打造为爆款向各门店推广，达到最大盈利，总部将经验复制到其他产品继续研发新产品，形成一个正循环。

在产品升级和服务升级的基础上，积极尝试“互联网+食堂”的转化，打造线上“云食堂”，保证企业食堂在早餐、午餐、晚餐和小班餐的全天候餐品。在保证食品安全的基础上，形成一个成熟的标准化餐饮生产平台，完成大规模标准化生产，打通产业链，做整体的餐饮服务，将产品提供给不同餐饮场景和用户需求。

企业发展三部曲。第一步，通过整合各单位食堂实现快速发展，通过中央厨房垂直运营+纵向产业链的模式形成规模化、标准化、市场化的运营基础。第二步，科学规范各环节的管理运作流程，充实自身的管理经验和运营经验，打造鲜明的品牌文化，积累一定的用户口碑。第三部，以优质资产实现资本市场上市，拓展广阔的发展空间。

九、未来发展机遇

我国目前的团餐行业集中程度和发展水平较低，参与主体主要以个体经营和中小企业为主，大型外资企业市场份额不足5%。近年来，随着人力资源、食材等投入要素价格大幅提高，国家对于食品安全重视程度和监管力度加大，行业成本水涨船高，推动行业整合加速推进。

对于企业而言，未来发展前景广阔，内部市场及学校、工厂、企业、机关等后勤改革的各团餐市场，为企业的发展壮大提供了广阔舞台，同时，对我们自身提出了更高要求。

未来的企业成功必然是完备的产业链、优秀的融资能力、强大的管理能力、充足的人才储备和先进的企业文化共同有机组成，高起点起步、高标准要求、高质量发展将助推企业在未来的发展中取得领先地位，必将在深化改革的浪潮中脱颖而出，引领企业的变革和发展。